深度剖析华为的管理哲学（建议收藏）(3)

来源：哲学动态 【在线投稿】栏目：综合新闻时间：2020-11-03

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摘要：事实证明，这种商业战略非常有效： 1993~1997年，其国内营业收入连年翻番，从4.1亿元上升到50亿元，成为当时国内第一大通信设备公司；其海外经营自19

事实证明，这种商业战略非常有效：

1993~1997年，其国内营业收入连年翻番，从4.1亿元上升到50亿元，成为当时国内第一大通信设备公司；其海外经营自1996年开始起步，从举步维艰的几百万元，发展到2011年为超过140个国家和地区提供通信产品和解决方案。

又如华为的“压强管理”原则也是“适用”并“管用”的组织管理工具。

华为公司十分清楚，作为通信行业的后起之秀，无论是在品牌、技术还是人才方面，都无法和通信行业既有的跨国公司比拼。

公司在生产要素资源上更是捉襟见肘，要追赶这些领先企业并超过它们，光有“愿景”和梦想是不够的，为了能够和这些大牌公司直面竞争，就必须集中资源在某个领域以“雷霆万钧”之势获得“不对称”优势，从而建立自己在通信行业的竞争位势。

以在C&C08万门机上的开发为例，华为采取了“压强原则”，将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。

华为原本在2000门交换机的研发上落后于主要竞争对手，但通过在万门机上集合优势开发人员集中攻关，华为比竞争对手提前几个月开发出了功能和质量都得到有效保障的C&C08万门机，并利用这几个月的时间差打开了城市通信市场。